成立18个月，成功登陆纳斯达克，刷新史上最快IPO记录，市值超过60亿美金；与此同时全国已布下3000家门店，而星巴克进军中国20年来，也才开出了3521家门店；7月推出“小鹿茶”，2个月后就宣布小鹿茶将作为独立品牌进入新式茶饮市场……依靠着资本打法迅速扩张，瑞幸咖啡无疑是表现分外亮眼的“独角兽”，但跑马圈地式拓店与烧钱式补贴，也为其带来诸多质疑。
传统的咖啡消费场景以星巴克、Costa等咖啡店为主，为用户提供聊天、约会、工作等社交场景，即所谓的“第三空间”，但是其价格昂贵，并不适合广大重度消费用户。而以7-11为代表的的线下便利店咖啡虽然满足了高性价比的用户需求，但无法满足当今互联网用户的高便利性需求。
瑞幸利用资本驱动，通过技术赋能以及对用户终身价值的挖掘，升级了传统咖啡产业模式。瑞幸通过数字化对用户行为、上下游产业链、企业前台运营等进行重构，以产业互联网形态构建了咖啡行业的新零售。
除去资本加持的光环，互联网加产业硬核的瑞幸实力究竟如何？一路狂奔的瑞幸如果没有资本加速之后，又还能跑多远呢？
瑞幸：咖啡食品+科技互联网
互联网进阶到下半场，互联网企业典型特征是已经开始向上游的产业链渗透，多平台导入流量，过程导入消费，还包括渠道去中心化与以用户中心等特征。饮品行业是相对标准化的行业，但涉及到产业链中的多个环节。瑞幸咖啡通过门店导入消费，从产品生产到送达消费者手中的产销环节，用数字化来最大化地实现“降本增效”。
瑞幸的数字化不只是线上下单那么简单。别小看在手机上一个小小的下单动作，从指间滑落那一刻到快递员把一杯大师咖啡送到你手中，其中的链路经过了系统自动生成订货数据，系统自动检测每台咖啡机的运转，检索订单送达情况，在线上完成收银......
在品控的问题上，瑞幸也是通过自动化手段解决产品生产过程中SOP的问题。第一个关键操作就是生产设备的物联网化。通过在咖啡机、开水机、净水器等设备上安装物联网模块，将出杯主要数据上传到系统中心，同时对设备进行远程控制，以此保证整体的出品质量。
在这样的操作下，品牌方可以实现对门店运营的远程监控，并且能够细化到每杯饮品的出品质量上，而非像传统手段一样依赖人工手段控制食品风险。另外，也因为进销存都已经数字化了，瑞幸官方从大后台就能直接基于存货和保质期，自动订货、自动补货，从而实现控制成本，确保食品安全。
而在人员操作规范方面，瑞幸将门店制作过程全程直播，以此规范门店履单。这部分除了操作过程直接会通过APP直播给用户，让终端消费者掌握监督权以外，也会通过图像识别技术，抓取和识别典型门店违规动作，辅助进行人工判别和筛选，对门店形成监督威慑。
瑞幸采用的设备自动化程度很高，对操作者本人的要求较低，这就与以往茶饮咖啡连锁品牌繁琐的SOP手册完全不是一码事了。此前零售连锁行业规模化的难题之一在于无法系统化的培训店长和店员，而现在人的因素被降低了，也就能够一定程度上更容易实现品控。这样技术化手段的品控方式虽说看起来简单粗暴，但倒也相当符合今天整体的产业互联网趋势——以自动化、数字化手段代替繁琐的人工，反而有可能打磨出更为稳定可靠的品控体系。
在获得用户信任后，瑞幸开始推出鲜榨果蔬汁、小鹿茶等系列新品，甚至在经营范围上新增“纺织品及针织品零售；服装零售；鞋帽零售；钟表、眼镜零售；箱、包零售”等内容。通过满足更广泛的用户需求，同时结合O2O模式，瑞幸打造咖啡、餐饮、电商和本地生活服务的平台型商业模式，将实现企业资产升级、价值链升级，并大大提升企业竞争力，甚至可能成为新的“美团”。
瑞幸对用户价值的变现并不是一次性的咖啡消费，而是多次性、多元化的价值实现，即这反过来又加强了与用户互动和信任关系。拓展产品线对瑞幸是一种成长，可以深挖存量市场的价值，但扩品类对瑞幸已有的商业模式存在着一定挑战。
比方说，原来瑞幸门店里不需要太多冰柜，但上餐之后冰柜数量猛增。如果午餐需要加热服务还需要微波炉和烤箱，不要小看一个硬件，对管理整个IoT设备而言，多几个终端的变化会是几何级数的增长。咖啡品类能把人的因素降到最低，而茶饮需要手工制作，人的因素又上来了。茶饮所需的备料更为复杂，会导致整个产品线的复杂程度呈几何级数增长。瑞幸门店的平米数本就有限，再上一套茶饮许多门店的规模不足以支撑。 9月3日瑞幸咖啡宣布将旗下子品牌 “小鹿茶” 拆分，也许就是为了减少现有咖啡门店的负担。
未来主流：互联网思维加产业硬核
瑞幸模式可概括为通过资本赋能+技术手段，减少人在商业中的不确定因素，通过数字化对用户行为、上下游产业链、企业前台运营等进行重构，快速形成“咖啡食品+科技互联网”的产业互联网模式。
未来，在瑞幸咖啡的愿景里，从派单、订货、品控到交易、用户数据管理等各个环节都要实现智能化，全链路数字化。通过数字来实现精准的供应链，精准的服务，是瑞幸最终要走到的彼岸。这也是瑞幸将来除去资本加持的光环，还能蓬勃发展的立身之本。
商业模式是容易复制的，资本助推也不是谁家的专利，只有互联网思维加产业硬核，打通上下游的通道，消除壁垒，才能真正从行业的角度实现正面超车。从新能源到新零售、新制造、新金融，互联网开始涌入产业的方方面面，成为未来主流化的发展道路。和消费互联网的各司其职不同，产业化的模式更需要企业具备充分且广泛的全产业链解决能力，在助力自身升级发展的同时，同时推动产业赛道的升级进化。从企业的角度来说，也可以理解为谁连接的资源越多，谁能更为迅速的完成对整个供应链的覆盖，或许就能成为这个市场上最大的赢家。
如果说互联网上半场是行业对企业的辐射，那么互联网下半场则是企业对于行业潜移默化的推动。以美团为例，从公开资料来看，从早期的商家系统，到B2B供应链业务单元快驴进货以及以生意贷为代表的金融板块构成了目前美团布局产业互联网的三把利剑。美团全力打造餐饮供应链服务的标准化、信息化和智能化，这是其区别于传统供应链整合商最大的地方。通过快驴，不仅可以提供餐厅所需的全品类食材、调味品、餐厨用品等，更关键的是可以打通消费端数据，实现精准预测，使得餐厅合理安排采购和库存，依靠数据化决策，大大降低商家成本和提高效率，实现商户运营的赋能和协同。通过这种方式，在提高行业效率和产品品质的同时，发挥规模效应，也更容易形成美团的护城河，提高行业内的竞争力。
在手机维修市场上，定位手机维修产业互联网服务平台的千机网，聚合品胜等中国优质手机配件品牌厂商，从源头把控配件质量，首创“云码”标签，为厂家提供产品“一物一码”的身份认证，将配件从出厂-流通-安装-质保-用户匹配每一节点进行数据记录，让消费者轻松了解修手机使用的配件来源，进而防止维修商在修理环节挂羊头卖狗肉。千机网通过连接手机维修产业链的优质配件供应商、电商平台、零售商与维修商于一体，并将他们在各自产业环节上的能力要素与资源进行重组，不仅提高了供应链效率，消费者也因此享受更优质便利、性价比更高的手机维修服务。
与瑞幸拥有众多门店类似，千机网在全国拥有7000多家服务网点，遍布全国1900多个县级以上城市，同时，千机网在全国近400个城市开通了“上门快修”服务，包括相对偏远的乌鲁木齐和拉萨。承载这么多的服务网点，还要保证其有效运营，是一个很重的模式，管理成本也会更高。但是模式虽重却不一定是坏事，如果可以实实在在地切入交易，确保有效供给，维持住客户体验，并实现真正的“价值插桩”，也更容易打造自身品牌的壁垒。
“亏损”还是“投入”？发展仍须考验
根据8月16日瑞幸咖啡披露的第二季度财报显示，瑞幸咖啡门店已达2963家，同比增长374.8%。在财务数据上，第二季度瑞幸营收9.091亿元，与市场预期持平；净亏损却继续扩大，净亏损6.108亿元同比扩大83.4%。虽然成功上市，但瑞幸依然没能消除市场对其盈利能力的质疑。
有观点认为，瑞幸不是真的在“亏损”，瑞幸的亏损在于高速扩张开店，以及通过补贴用户增加消费频次，理性来讲应该叫“投入”。近期，瑞幸咖啡联合创始人、CMO杨飞在公开场合表示，随着瑞幸咖啡的品牌溢价，未来可能会收窄用户补贴。但是笔者询问身边多个朋友，均表示如果不是因为瑞幸爱发券，自己并不会主动购买。如果瑞幸的投入并没有换回用户忠诚度，亏损就成了必然。
瑞幸咖啡式的产业互联网运营，也许可以为产业和互联网融合提供一些参考，不过因为瑞幸咖啡依旧处于巨亏状态，它的未来到底会如何发展，还须静观其变。